A GTD (Getting Things Done, vagyis Intézz el mindent!) önmagunk menedzsmentjével foglalkozott. Az ajánlásai közül pedig Peter Drucker neve emelkedett ki a legjobban, aki a menedzsment terén eléggé ismert (és elismert). Munkássága áttekintéséhez a legkézenfekvőbb kezdőpont Az esszenciális Drucker, ami számos publikációja legjavát válogatja össze egy folytonosra szerkesztett gyűjteménybe. Ezen a héten megismerjük belőle az általános menedzsmenttel kapcsolatos alapokat, hogy aztán a jövő héten újra önmagunk igazgatása felé fordulhassunk.

A tartalom a következőképp alakul:


Bevezetés

Nem is olyan régen a “menedzsment” fogalma még nem is létezett. A nagyobb cégek is legfeljebb pár száz fősek voltak, és azok is képzetlen munkásokból álltak. Manapság viszont mélyen specializált (és ezért nagyon különböző) emberek is együtt tudnak működni, közös célok érdekében. Na erre való a menedzsment.

Nyilván ehhez kell az a sok tudás is, amit menet közben a társadalom magára szedett (hiszen nagyon nem ott tartunk már, mint az ipari forradalom gyári munkásai). De menedzsment nélkül az a sok tudás kb. olyan lenne, mint régen is volt: fitogtatnivaló luxus. Most viszont ezen áll vagy bukik minden modern gazdaság.

Dióhéjban annyi az egész, hogy az embereket együttműködésre késztessük. Ehhez első sorban közös célok kellenek, amiket mindenki tud, és amikben mindenki hisz. Meg kell értetni az emberekkel, hogy mit várunk tőlük, és hogy ők mit várhatnak másoktól. Emellé jön az olyan szervezés, hogy mindenki a tudásának megfelelően tehessen hozzá ehhez a közös célhoz – és hogy az esetleges hiányosságai ne számítsanak az összképbe. Végül pedig mérni kell, hogy hogyan is állunk, és folyamatosan javítani rajta.

A terület nem skatulyázható be sem “humánnak”, sem “reálnak” (vagyis sem tudománynak, sem művészetnek). Gyakorlati alkalmazással foglalkozik, és az eredmények mutatják a minőségét, ezért tudomány. De emberekkel, az értékrendjükkel, és a fejlődésükkel is foglalkozik, ami miatt pedig “humán”. Itt mindent egyszerre használunk az eredmények érdekében.

És hogy ez mind miért is fontos a mi szemszögünkből? Egyrészt a modern karrier pálya miatt sokan ilyen helyzetben köthetünk ki. Lehet, hogy a “lövészárkokban” kezdjük az alacsonyabb szintű, manuális munkákkal, de a specializálódás és a tapasztalat okán könnyen előfordulhat egy menedzsment pozíció a jövőnkben. Ide pedig már nagyon nem az kell majd, ami miatt itt kötöttünk ki, szóval érdemes legalább az alapokkal tisztában lenni.

Másrészt az eredményesség-központú szemlélet alapjában véve nem sokban tér el a vállalat vagy az egyén szintjén. Ha megtanuljuk koncentrálni az erőforrásainkat a mérhető fejlődés érdekében, akkor a cég mellett a saját életünket is ugyanúgy gatyába rázhatjuk. Szóval akkor is érdemes legalább magas szinten képben lenni, ha “csak” magunkat próbáljuk kordában tartani – mondjuk mint egy egyszemélyes céget…


Menedzsment áttekintés

Egy vállalkozás önmagában nem cél, csak egy eszköz. Azt kell nézni, hogy mik a céljai, és azokat hogyan érheti el. Hasonlóan a menedzsment sem önmagáért való, hanem hogy segítsen ezeket a célokat elérni a vállalkozásnak.

Célok

Az első nagy feladat tehát (nem meglepően) a célok pontos meghatározása. Ha nincs kimondottan a tagok szájába rágva, akkor döntési szituációban mindenki a saját verzióját használja majd. És ha ezek nem egy irányba húznak, vagy akár közösen rossz felé, akkor baj lesz.

Célok tekintetében kezdjük is rögtön az egyik legfontosabb tanulsággal: a végcél nem a profit! Az csak méri, hogy jó igényt (és jól) elégít-e ki a cég. A cél “vevőket gyártani”.

És ehhez pedig (csak) két funkció kell: marketing és innováció.

  • A marketing nem eladás – inkább annyira úgy kell belőni a terméket a vevők igényeihez, hogy az magát adja el.
  • Az innováció pedig nem feltalálás – lehet szociális vagy gazdasági újítás is, mint például új piacot találni valaminek, vagy egy új használati lehetőséget.

Szóval az üzleti cél megfogalmazásához is a vevő szemszöge kell! Mit venne? Miért? Milyen igénye nincs most rendesen kielégítve? És azt hogy lehetne jobban? Mi lesz később, legalább előreláthatólag? Illetve a “Mi lesz?” mellett a “Mi kellene hogy legyen?” is fontos kérdés. Vehetjük úgy, mint önmagunk meg-innoválását.

Ez után következhetnek az emberi/anyagi/fizikai erőforrások, és a produktivitás, hogy tényleg a meghatározott célok irányába használjuk őket. De ezekre a későbbi szekciókban még visszatérünk.

Alapfeltevések

Az (esetlegesen tudatalatti) alapfeltevések itt sokkal fontosabbak, mint a természettudományoknál. Mert ott ha tévedünk, attól a természet nem változik. De itt emberekről van szó, és ha rosszul gondolkozunk a menedzsmentjükről, akkor az önbeteljesítő jóslattá válhat. Íme tehát pár megkérdőjelezendő alapfeltevés:

  • A menedzsment szükségszerűen üzleti jellegű.

    A menedzsment = “üzleti menedzsment” feltevés onnan származik, hogy az egyéb menedzsment ágazatok átnevezték magukat “adminisztrációra” (mert az Amerikai Nagy Depresszió idején épp nem volt menő, ha bármi közük is van a “biznisszekhez”). De ettől nagyrészt osztoznak az ottani elvekkel, problémákkal, megoldásokkal, stb. Csak legfeljebb a terminológia más.

  • Létezik az “egy igaz” szervezeti forma.

    Az egy igaz struktúra helyett érdemes sok létező struktúrát tanulmányozni (ugye szélesebb mint biznissz körben!), és tanulni belőle, hogy melyik milyen feladatra való/nem való.

  • Létezik az “egy igaz” menedzsment stílus.

    Maslow szerint márpedig nem – amivel a szerző természetesen egyetért. Ahány féle ember és terület létezik, annyiféle módon lehet/érdemes velük bánni. Mellesleg Maslow neve a szükségletek hierarchiája miatt amúgy is gyakran felmerül, úgyhogy erre a vonalra még biztos visszatérünk…

  • A külső tényezők (technológiák, piacok, fogyasztók) előre definiáltak.

    A technológia változik, és a felhasználások is változnak. És a tetejébe az újítások gyakran inter-diszciplinárisok, vagyis tudományterületeken átívelőek. Szóval hosszú távon ezekre sem kell alapozni! Továbbra is a vevők igényei és értékrendje kell, hogy alapként szolgáljanak.

    Emellett a szervezet legális határai egyre kevésbé mondják meg, hogy a menedzsment meddig terjed(het/jen), mert az egész folyamatot össze kell fogni. Hasonlóan a földrajzi/politikai határok is inkább korlátozó tényezők, mert a menedzsment a logikus működéshez kell hogy idomuljon, nem a határokhoz.

  • Csak a dolgok gazdasági oldala számít (minden más külsőség).

    A belfelé figyelés azért logikátlan, mert az eredményeket csak a külső tényezők alapján lehet értelmezni. Nyilván kell befelé figyelés, mert ha nem tudjuk rendezni és koncentrálni az erőforrásainkat, akkor nem érjük el a célokat… De kifelé is kell figyelni, különben azt sem tudjuk, hogy mik a célok, vagy hogy hol tartunk az elérésükben.

Szociális hatások

Mivel maga a cég is a társadalom és a gazdaság tagja, ezért függ tőle. Nem (csak!) azért kell tehát törődni a társadalmi aspektusokkal, mert az úgy lenne helyes a társadalom szemszögéből… A cég szemszögéből is ez a fontos, mert ez (is) kell a túléléshez.

Az első téma, hogy mit tesz a cég a társadalommal. Az elkerülhetetlen mellékhatások (például szennyezés) esetén érdemes végiggondolni, hogy abból hogy lehetne lehetőség. Mondjuk akár a melléktermékből is lehet egy teljesen új termék. Ha viszont tényleg extra költséggel/bajjal járna az orvosolás, akkor a látszat ellenére pont a menedzsment feladata lenne a politikai korlátozások kidolgozása és hirdetése. Különben ugyanis hátrányba kerülne a betartás miatt. De ettől még nem az lesz a jó megoldás, hogy homokba a fejet, mert az csak egy darabig fog menni. Ha pedig a lakosság szemében borul a bili, azt nem köszönik meg. Inkább dolgozzanak azon, hogy másokra is “rákényszerítsék” ezt a közérdekű korlátozást, és akkor mind mellékhatásmentesen, de hátrány nélkül csinálhatják tovább a dolgukat.

A másik téma (mostanában egyre gyakrabban) pedig az, hogy mit tehet a cég a társadalomért? Hiszen attól, hogy valami nem a cég hibája, attól még fontos megpróbálni a javítást, mert a szerv sem lehet egészséges egy beteg testben. Persze itt is lehet új üzleti lehetőségeket találni – vagy legalább végiggondolni, és javaslatokat tenni. De fontos, hogy csak akkor, ha:

  • Ez nem korlátozza a vállalat működését (mert az az elsődleges funkciója!),
  • Kompetensek benne (és nem csak kárt okoznak a beleugatással), és
  • Van “joguk” hozzászólni a témához.

Etikai szempontból azonban sokszor elég (az orvosi eskü mintájára) “tudatosan nem kárt okozni”. Már ezt is nehezebb lesz betartani, mint gondolnánk!

Profit

A profit láthatólag a legutolsó helyen szerepel, és a szociális aspektusok kezeléséhez hasonlóan szintén csak egy túlélési feltétel. Ismétlésként tehát: nem az a cél, hogy minél magasabb legyen a profit. Az a cél, hogy legalább elég nagy legyen a profit ahhoz, hogy a többi célkitűzést teljesíteni tudjuk belőle.

Ebből a szempontból az üzleti világ nagyon sokat tanulhatna a non-profit szervezetektől. Mivel a non-profitnál (mint a neve is mutatja) nincs profit, ezért tényleg a misszióra, a célkitűzésekre, és az eredményekre koncentrálnak. A “vevő” az első, vagyis hogy másoknak hogy lehetnek a hasznára. Ebből eredően pedig sokszor hatékonyabban működnek, mint a cégek, akiket elvakít a profit-mánia.

Másrészt ott sokkal megfelelőbben használják az embereket – mert muszáj nekik. Mivel nincs pénz, ami ott tartaná őket, ezért úgy kell vezetni a non-profitot, hogy a misszió, a kihívások, a felelősség, és az eredmények tartsák ott az önkénteseket.


Létező vállalkozások menedzsmentje

A költségek kezelése

Ez a rész leginkább arra hasonlított nekem, amiről a Kiszámoló blog is gyakran szokott írni: végig kell gondolni mindent! Nem csak az alapanyagok költségeit kell figyelembe vennünk, hanem az aktivitásokat is, amik utána velük járnak. Mondjuk a saját beleölt időnknek mi az értéke? Vagy például hogy milyen költsége van, ha nem csinálunk valamit… Ugye ha a tőkénket a vállalkozás helyett inkább befektettük volna, akkor is hozna valamennyit! Szóval ha az alatt keresünk, az még nem profit, hanem veszteség.

Illetve megint előjön, hogy az lehet csak versenyképes, aki az egész folyamatot menedzseli, nem csak a maga kis szeletét. Ehhez persze nem feltétlen kell felvásárolni a beszállítókat… Kölcsönösen jövedelmező szerződések és megegyezések viszont kellhetnek!

De a legfontosabb meglátás talán a költség-alapú árazás és az ár-alapú költség meghatározás közti különbség kiemelése. Ha tényleg a piac (a vevők) igényeit szeretnénk kielégíteni, akkor nem csak azt nézzük, hogy mit szeretnének, hanem hogy arra valószínűleg mennyit szánnának. Sokan a saját költségeik alapján állapítják meg azt az árat, amennyiért nekik már megérné eladni a terméket – de ilyenkor könnyen lehet, hogy a vevő viszont nem fizet annyit.

Az okosabbak onnan indulnak ki, hogy mennyit fizetne ezért a vevő, és ahhoz szabják a maximálisan megengedhető költségeiket. Ehhez persze bőven kell a vállalaton kívülről is információt gyűjteni. Az általános tájékozottság, a trendek megfigyelése (vagy akár megjóslása), és hasonlók nem csak az utólagos adatgyűjtésre, hanem a döntéshozatalra valók!

Egységes célok és mérhető haladás

Lefektetett célok nélkül mindenkinél a saját személyisége érvényesül – ami jelentős értékrendbeli eltérésekhez vezethet. Jó illusztráció erre a könyv “kővágós sztorija”, ahol 3 kőfaragót megkérdeznek munka közben, hogy épp mit is csinálnak. Az első a “megélhetésért dolgozik”, a második a “legjobb munkát végzi, amit csak lehet”, a harmadik pedig “katedrálist épít”. Itt a 3. a menedzser, és az ő-féle vízió és kohézió kell a célok eléréséhez. Az 1. a “jómunkásember”, aki megteszi a dolgát… Irányítani kell, de aztán legalább megy is, amerre irányítják. A gond a 2. verzióval van, mert ott hajlamosak rá, hogy a munka látszólagos minősége (és a saját értékrendjük előtérbe helyezése) az összkép rovására menjen. Itt sajnos nem kicsit magamra ismertem.

Ez a kis tanmese egyrészt jól szemlélteti, hogy nagyon nem mindegy, milyen embereket milyen pozíciókba helyez egy cég. És szögezzük le, hogy ez nem a felvett, hanem a felvevő felelőssége! Ezért fontos tudni, hogy mi is ténylegesen a feladat, az milyen személyiségjegyeket követel, és az alapján választani.

Másrészt a lényeg (szerintem) megint az, hogy legyen valami, ami mérhető! Határozzuk meg konkrétan, hogy mi a cél, mit várunk el magunktól, másoktól, stb. – és aztán a tetteink/haladásunk az alapján legyen megítélve, hogy ezeket mennyire segítik elő. Az már persze tiszta kommunikáció, hogy ezeket az elvárásokat a menedzsment és a végrehajtás (vagy a magasabb kontra alacsonyabb szintű menedzsment) is egységesen lássa. De ha megvan, akkor onnantól mindenki képes lesz saját magát mérni. Nem kell “uralkodni” felette, hanem ő maga tudja majd magát is menedzselni a jobb eredmények felé.

Szisztematikus megújulás

Az újítás és menedzsment kéz a kézben kell, hogy járjanak. Ha nincs menedzsment, akkor eleve be sem indul semmi. Ha pedig utána nincs újítás, akkor a menedzsment ellenére is be fog borulni (hiába indult már be).

Az innováció pedig nem csak egy ilyen “hirtelen becsap a géniusz” pillanat. Hanem – mint ahogy A művészet háborúja is mondta – kemény munka, aminek hatására talán még a múzsa is megszáll olykor-olykor. Szóval a közhiedelemmel ellentétben nem a cégek mérete nyomja el az innovációt, hanem az, ha nem veszik komoly feladatként.

Az újat érdemes logikailag is külön kezelni, különben a régi mindig el fogja nyomni. Érthető, hiszen abban van a mostani pénz/forgalom, az új pedig csak egy ígéret a jövőre nézve. Ha viszont nincs a kezdetektől valaki, aki vállalja érte a felelősséget, akkor el fog sorvadni – és vele együtt idővel maga a vállalkozás is.


Új vállalkozások menedzsmentje

A nagyoknál a menedzsment rész legalább valamennyire rendben kell, hogy legyen – hiszen eljutottak odáig, hogy nagyok lettek. Ezért inkább az innovációt kellett náluk külön hangsúlyozni, mert arról hajlamosak idővel leszokni.

Ezzel ellentétben a kicsiknél és az újaknál az innováció szinte elengedhetetlen magához a létjogosultsághoz. Ezért inkább a menedzsment dolgokról kell prédikálni, különben nem lesz alkalmuk beindulni sem.

Belső megfontolások

Az elsődleges szempont a piac-fókusz. Létező igényeket próbáljunk kielégíteni, és ne “mi tudjuk jobban”, ha olyanok érdeklődnek a termékeink után, akikre nem számítottunk. Ne felejtsük el, hogy a termékünk nem csak azoknak lehet jó, vagy csak arra a célra, amire terveztük!

A cégeket nem azért fizetik, hogy megreformálják a vevőket. Azért fizetik őket, hogy kielégítsék a vevőket.

Businesses are not paid to reform customers. They are paid to satisfy customers.

Második az anyagi előrelátás, hiszen a növekedést finanszírozni kell valamiből. Ha ez nincs meg jó előre, akkor hirtelen már nagyon nehéz (és drága) lesz. Számoljunk úgy, hogy a bejövő összegek mindig késnek két hónapot, a kimenő számlák pedig két hónappal hamarabb lesznek esedékesek.

Végül pedig időben gondolni kell a menedzsment csapat kialakítására. Előbb vagy utóbb az “egy ember kezében van minden” modell úgysem fog menni. És ha addig várunk a menedzsment csapat kiépítésével, amíg épp szükség is lenne rá, akkor már késő. Szóval menet közben kell szétszórni a felelősségeket, és nem mindent magunknak akarni!

Ezzel pedig szorosan összefügg az is, hogy megtaláljuk a saját helyünket a vállalkozáson belül. Ha már úgyis több emberes a meló, akkor meg kell nézni, hogy hol illünk a képbe. Itt egyszerre lesz fontos, hogy:

  1. Mire van a cégnek szüksége?
  2. Abból mi mire vagyunk képesek?
  3. És abból mi az, amit még a tetejébe szeretnénk is?

Ezekre a kérdésekre szintén jó már előre tudni a választ, és azok alapján kialakítani a szerkezetet.

Stratégiai megfontolások

A belső dolgok mellett pár “külső szemszögű” tippet is kapunk, hogy hogyan is érdemes elhelyezni magunkat a piacon.

  1. Lehet “nagyot dobni”, hogy a leggyorsabban a legnagyobbak legyünk egy területen, de ez iszonyatosan nagy sebességet, előrelátást, tőkét és szerencsét kíván. Lehet, hogy mindenkinek ez a “hagyományos vállalkozói szemlélete”, de ennél vannak jóval kevésbé kockázatos lehetőségek is.

  2. Kreatív imitáció, ahol az alapötlet már megvan, de mi leszünk azok, akik tökéletesítik – vagy találnak neki új/jobb piacot.

  3. Vállalkozói “judo”, ahol olyan piaci szegmensbe törünk be, amit nem védenek. Vagyis olyan vevőket veszünk el a nagyoktól, akik iránt ők nem is érdeklődtek. Ezzel viszont “megvetjük a lábunkat”, ahonnan meg már előretörhetünk.

  4. Szándékosan egy szűk réteget megcélozni (niche), ami annyira kicsi, hogy egyből be is terítjük. Jó esetben ez annyira nem is ígér nagy hasznot, és ezért mások nem is nagyon akarnak érte versenyezni. Itt az anonimitás szinte előny, nem kell közismert márkanévvé válni.

  5. Végül pedig lehet olyan is, hogy magában a termékben semmi új nincs, csak abban, hogy ezt hogyan nyújtjuk a felhasználók felé. Ez lehet az ár, de akár a vásárlás módja is! A lényeg (megint) a vásárló szemszögének figyelembe vétele. Átgondolni, hogy miért is fizet, és mikor. És amint jobban a vevő értékrendjéhez igazítjuk a szolgáltatást, az számára jobbnak fog tűnni – még ha igazából a magja ugyanaz maradt is. Nem az a minőség, amit mi beleteszünk, hanem amit a vevő kivesz belőle!


Összefoglalás

Habár a menedzsmentes dolgok egyéni vonzatait majd csak a jövő héten vizsgáljuk, én már most is kiemelnék néhány széles(ebb) körben alkalmazható tanulságot:

  • A kővágós tanmese személyiségei jól mutatják, hogy valódi haladás nélkül is lehetünk borzasztóan elfoglaltak. Elvégre helyben is lehet gyorsan futni. Ezért is olyan fontos az eredmény-orientált gondolkozásmód, és a haladásunk folyamatos mérése!

  • Egy jelentősen veszteséges vállalkozás is profitálhat papíron, ha elfelejtünk ezt-azt beleszámolni a valós kiadásainkba és elvárásainkba. A valóságot nem fogja érdekelni, ha rosszul modellezzük a számításainkban. Szóval nagyon fontos a költségeink részletesebb átgondolása is!

  • A profit egy túlélési feltétel, nem pedig egy cél. Mint a cégek esetében, az életünkben is érdemes minél tisztábban lefektetni, hogy mit szeretnénk igazán elérni. Onnantól pedig “csak” annyi profit kell, ami lehetővé teszi, hogy afelé törekedhessünk…